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Maintenir en emploi des salariés de tous âges

Dans le cadre d'une étude du réseau Anact, cet établissement régional d'un grand groupe fait le point sur les données qualitatives et quantitatives de sa démographie. Un état des lieux qui débouche sur des pistes pour améliorer la gestion des âges et des parcours professionnels.

Fiche signalétique

Effectif : 1169 - Activité : Maintenance d'installations de chauffage et de climatisations - Région : Lorraine
Mise à jour : 23-OCT-08 - Réf : 443

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Présentation

Appartenant à un grand groupe, cet établissement régional est spécialisé dans le conseil, la maintenance des installations de chauffage et de climatisation pour le compte de collectivités locales, d'industries et de particuliers. Majoritairement techniciens, ses salariés se répartissent dans 8 agences subdivisées en secteurs puis en unités d’intervention, sur 18 départements. Ils travaillent en équipe sur des sites fixes (industrie ou secteur hospitalier) ou seuls sur des interventions itinérantes.

Demande de l'entreprise

Le groupe propose à son établissement régional de participer à l’étude conduite par le réseau Anact et intitulée “Démarches de gestion des âges dans 20 grandes entreprises”. Objectifs : mieux connaître ses représentations sur la gestion des âges et déceler ses pratiques de gestion des populations au travail à tous les âges pour “initier des démarches novatrices d’intégration et de maintien en emploi des salariés de tous les âges”.

Démarche

Le diagnostic réalisé révèle qu’en apparence, cette entreprise est un modèle en matière de gestion des âges. L’analyse démographique montre un équilibre parfait entre les salariés des tranches d’âge 18-29, 30-39, 40-49, 50-59. 9 salariés sont âgés de plus de 60 ans, alors qu'il n’en existait aucun trois ans auparavant. Mais allant dans le détail, cet équilibre cache une situation très inégale en fonction des métiers. Ainsi, 3 monteurs sur 4 ont plus de 40 ans.

Le recrutement de nouveaux salariés est une préoccupation constante. Il se pratique à tous les âges mais très peu de nouveaux embauchés ont plus de 45 ans, faute de candidature correspondante.

Les nouveaux salariés ont majoritairement entre 18 et 29 ans et sont recrutés sur des contrats en alternance. Leur intégration est accompagnée par 80 tuteurs internes plus ou moins volontaires, âgés de 27 à 58 ans.
Ces tuteurs reçoivent une formation de 3 jours et un certificat de compétence. Ils sont suivis par un consultant extérieur. L’entreprise manifeste régulièrement sa reconnaissance symbolique, au travers de divers gestes. Les instances représentatives du personnel (IRP) pointent des problèmes de disponibilité et d’isolement des tuteurs, préjudiciables à la montée en autonomie des nouveaux salariés.

La coopération, notamment entre les générations, est citée par tous comme une caractéristique de l’entreprise. L’organisation en équipe autonome permet les échanges d’expérience, la connaissance et le partage des enjeux sur les affaires.

La mobilité interne est encouragée, mais l’accès à la formation continue est très inégal en fonction de l’âge : plus les salariés sont âgés, moins les cursus sont longs et nombreux. La DRH ne reçoit plus aucune demande de formation continue des salariés de plus de 50 ans qui ne suivent plus que les stages obligatoires.

Pour évaluer les compétences de ses salariés, l’entreprise utilise une méthodologie reconnue. Cependant, les outils génériques de type “Fiche emploi repère” sont conçus sans concertation avec les salariés concernés.

Le métier évolue vers la prestation de service au client. Les bouleversements technologiques requièrent des compétences techniques de plus en plus pointues. Dans le même temps, les différents niveaux de services et la réorganisation des secteurs imposent plus d’astreintes de nuit et davantage de poly-compétences. La charge de travail s’intensifie et se conjugue avec des contraintes de gestion et de contrôle. L’usure professionnelle (physique et stress) est souvent évoquée.

Bilan

Des pistes pour améliorer la gestion des âges et des parcours professionnels ont été proposées. D'abord, l’organisation d’un système permanent et partagé d’évaluation, de veille et de stratégie sur 3 points : l’évolution quantitative et qualitative des âges et des anciennetés ; les trajectoires professionnelles et l’évolution des salariés dès 35 ou 40 ans ou après 3 ans d’ancienneté ; le stress et les risques psycho sociaux dans l’entreprise.
Ensuite, 2 chantiers apparaissent importants : l’évaluation des compétences réellement requises sur les postes de travail pour diversifier les candidatures internes et externes ; et l’organisation d’un collectif de tuteurs.
D’ores et déjà le DRH a lancé de nouvelles investigations pour alimenter ce qui pourrait constituer un observatoire interne. Un observatoire utile pour tous les acteurs afin de développer une stratégie de développement des compétences adaptée aux besoins de l’entreprise.

Auteur

Marie MEREL, chargé(e) de mission

Publié le 23-OCT-08 | picto imprimante Imprimer
 

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